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Querschnitt & Gewicht

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Metergewicht in g/m:

Gesamtgewicht in kg:

Wiederkehrende Fragen

(FAQ = Frequently Asked Questions) und ihre Antworten

Frage: Wie regeln Sie das eigentlich mit dem Urlaub? Kann da jeder seine Wünsche durchsetzen?

Antwort: Die Urlaubsregelung zeigt beispielhaft, wie Selbstorganisation gelingen kann. Es gibt Koordinatoren für die Urlaubsplanung. Dort reichen die Mitarbeiter ihre Urlaubswünsche ein. Wenn es zu Überschneidungen oder zu plötzlichen Änderungswünschen kommt, wird dies in Gesprächsrunden thematisiert und gelöst. Eine der größten Herausforderungen ist hier, zu erkennen, dass die Wünsche anderer denselben Stellenwert haben wie meine eigenen.

Frage: Was passiert, wenn sich für gegensätzliche Vorstellungen und Wünsche auch in der Runde keine Lösung findet. Gibt es einen Schlichter?

Antwort: Früher hatte dann die klassische Führungskraft das letzte Wort. Wenn ein Problem heute auch in der Runde nicht gelöst werden kann, haben wir einen Verantwortlichen, Michael Wolf, der eigens für Prozessmediation eingestellt worden ist. Mittel- und langfristig ist es unsere Vision, dass Mitarbeiter aus ihren eigenen Reihen heraus lernen, einen konstrutiven Umgang mit Konflikten zu finden.

Frage: Wie gehen Sie mit Gehältern, Lohnerhöhungen oder Lohnkürzungen um?

Antwort: Im tarifgebundenen Bereich ist transparent, wer was verdient. Es kann auch zu Gehaltseinbußen kommen, wenn sich ein Verantwortungsbereich verengt. Das gilt auch umgekehrt. Wenn ein Verantwortungsbereich erweitert wird, steigt das Gehalt.

Stimmen der Mitarbeiter

„Wir gehen jetzt ehrlicher miteinander um. Weil jeder für sich für den Erfolg einsteht.“

Reinhold Bernreuther, Produktion

Frage: Welche Rolle spielt in diesem System eigentlich noch der Betriebsrat?

Antwort: Den braucht es heute vielleicht sogar mehr als früher, heute aber zu teilweise ganz anderen Fragen und mit einem anderen Selbstverständnis. Dieses System ist grundsätzlich ideal für Menschen, die aus sich selbst heraus begeisterungsfähig sind, die Lust daran haben, Verantwortung zu übernehmen. Es wird immer Menschen geben (und das ist keine Wertung), die lieber nach klaren Anweisungen arbeiten und für die es hilfreich ist zu wissen, wer über und wer unten ihnen steht. Hier ist eine wichtige Aufgabe des Betriebsrats, Teams dafür zu stärken, dass sie diese Kollegen integrieren. Eine zweite grundlegende Änderung liegt im Verhältnis von Betriebsrat zu Geschäftsführung. Im ursprünglichen Verständnis, das von nicht wenigen Gewerkschaften so auch heute noch hochgehalten wird, stehen Geschäftsführung und Betriebsrat sich als Gegner gegenüber. In unserem System gehört der Betriebsrat gemeinsam mit der Geschäftsführung zu den Mentoren für den unaufhörlichen Anpassungsprozess. Und natürlich ist auch weiterhin der Betriebsrat eine wichtige Größe bei allen Formerfordernissen, damit diese getreu dem Betriebsverfassungsgesetz ablaufen.

Frage: Wie lange haben Sie für die Umstellung gebraucht?

Antwort: GAD hat rund fünf Jahre, vor der grundlegenden Umstellung auf die Abschaffung aller mittleren Führungsebenen, intensive Teamtrainings absolviert. Es wurden Workshops organisiert, in denen die Mitarbeiter über ihre Werte Klarheit gewannen – und darüber, ob individuelle Werte mit den Unternehmenswerten übereinstimmen oder widersprüchlich sind. Durch professionelle externe Begleitung gewannen die Mitarbeiter ein Bewusstsein für die arbeitsbegleitenden Faktoren, die oftmals entscheidend für die letztendliche Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung sind.

Frage: Wie reagieren die Mitarbeiter auf das neue System?

Antwort: So individuell, wie Menschen sind. Wir haben hierzu viele Blickwinkel in unserer Unternehmensdokumentation „Ein Unternehmen erfindet sich neu“ aufgefangen. Senad Becarevic vom Vertrieb, zuständig für Anfrage- und Auftragsbearbeitung sowie für Projektsteuerung, hat es aus seiner Perspektive so ausgedrückt: Es ist mehr Stress, es ist mehr Verantwortung und es macht mehr Spaß als früher.

Frage: Wie haben Ihre Führungskräfte darauf reagiert, dass sie 2015 von heute auf morgen keine mehr waren?

Antwort: Von 12 Führungskräften hat sich einer von uns verabschiedet, genauer gesagt, wir mussten uns von ihm trennen. Wir wollen nicht verhehlen, dass es dem Einzelnen schon sehr viel abverlangt, auf einmal nicht mehr Führungskraft im klassischen Sinne zu sein. Mancher Mitarbeiter hat dann auch so reagiert, Du hast mir jetzt nichts mehr zu sagen. So etwas gibt es teilweise heute noch. Das ist aber ein grundsätzliches Missverständnis, dass es keine Führung mehr gäbe. Im Gegenteil braucht dieses System mehr Führung als früher, es braucht aber eine andere Führung als das klassische von oben nach unten Vorgaben zu machen. Es braucht eine Führung, die sich eher als Mentor versteht, um den Mitarbeitern den Rahmen für Eigenverantwortung zu schaffen. Führung drückt sich auch aus in einem größeren Überblick. Aus der Sache erwachsene Anordnungsbefugnis gibt es daher natürlich auch weiterhin, vom Bereich strategischer Richtlinienkompetenz bis zur Arbeitsvorbereitung und Fertigungssteuerung. Eine Definition macht es vielleicht deutlich: Wir denken nicht mehr in Funktionen, sondern in Aufgaben und Rollen.

Frage: Was war eigentlich der Auslöser bei GAD für diesen Kulturwandel?

Antwort: Paul Habbel hatte in den ersten Jahren des neuen Jahrtausends einen Aufsatz zu selbstbestimmtem Arbeiten in einer Organisation gefunden. Dann lernte Paul Habbel den Berater Matthias zur Bonsen kennen, der diese Idee vertiefte. Dann kam die Wirtschaftskrise, die wir damals mit großer gemeinsamer Anstrengung gemeistert haben. Erst nach dieser Zeit, in der wir natürlich keine Zeit hatten, uns mit innovativen Unternehmensmodellen auseinanderzusetzen, wuchs wieder der Gedanke an Matthias zur Bonsen. Nun wurde bei uns die Idee ausgelöst, ob es nicht grundsätzlich eine andere Art des miteinander Arbeitens geben könnte als das der klassischen Pyramiden. Dann löste der ARTE-Film „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ (der eine Firma ein Frankreich portraitiert, die so arbeitet wie GAD heute) ein weitere Denkbarriere. So näherten wir uns dann mit professioneller Begleitung schrittweise dem Kulturwandel. Wir müssen aber einräumen: Wenn ein Unternehmen das Empfinden hat, es läuft doch gut, wie es läuft, dürfte es schwer sein, mit so einem neuen Gedankengut durchzudringen. Neue Gedanken gediehen oft am besten auf schon unruhigen Feld, am besten, wenn Leidensdruck herrscht.

Frage: Wie klappt das mit den Schichtzuteilungen in der Produktion?

Antwort: Auch hier sind Verantwortliche benannt bzw. haben sich für diesen Verantwortungsbereich entschieden, die personell auch wechseln können. Es ist aber immer ein Verantwortlicher da, der auf einer Art Whiteboard die Schichtplanungen für alle Produktionsmitarbeiter transparent aufzeichnet. In diesem System ist auch Raum für unvorhergesehene Ereignisse und damit Umverteilungen. Pro Schicht sind im Schnitt 20 Mitarbeiter tätig.

Frage: Wie gehen Sie mit „Ausreißern um? Wenn Mitarbeiter ihre Arbeit nicht korrekt erbringen?

Antwort: Das ist bis heutigen Tages ein bisweilen schmerzlicher Prozess, denn kaum ein Kollege mag den anderen anschwärzen. Hier ist die Kraft des Teams entscheidend, Schwachstellen zu identifizieren und sich Lösungen zu überlegen. In diesem System dringen solche „Ausreißer“ sehr rasch zur Geschäftsführung vor, denn es gibt keine mittleren Führungsebenen mehr, die sich schützend vor den Schlechtleister stellen, um das eigene Abteilungsansehen zu wahren. Wir haben in unserem neuen System schon mehr Abmahnungen ausgesprochen als jemals zuvor. Natürlich gibt es immer den Punkt, an dem es nur noch einen Ausweg, nämlich den der Trennung gibt, wenn ein Mitarbeiter sich dem reibungslosen Miteinander komplett verweigert.

Frage: Wie regelt Ihr das mit Neueinstellungen und Entlassungen?

Antwort: Bewerbungen werden zunächst in unserem Verantwortungsbereich Personal nach klassischen Kriterien vorsortiert, wie Ausbildung etc. Dann arbeitet der Bewerber / die Bewerberin für einen kurzen Zeitraum an seinem / ihrem möglicherweise künftigen Arbeitsplatz. Im Anschluss entscheidet das Team im Beisein des Bewerbers, ob er oder sie auf Dauer in das Team passt.

Frage: Was bedeutet es in diesem System, dass der Geschäftsführer ein Vetorecht hat? Kann er damit Entscheidungen blockieren?

Antwort: In unserem System bedeutet Vetorecht, dass der Geschäftsführer eine aus einem Kreis erwachsene Entscheidung in die Wiedervorlage gibt: „Überlegt Euch das nochmal genau, ob das der richtige Weg ist!“. Es geht nicht darum von oben etwa aufzudrücken, sondern Denkräume zu vergrößern. Das System selbst ist hochintelligent. Als beispielsweise darüber befunden wurde, ob es Wochenendarbeit geben soll oder nicht, fiel nach mehreren Runde die Entscheidung dagegen und es wurden andere Schichtverteilungen konzipiert. Das System arbeitet heute wirtschaftlicher als je zuvor.

Frage: Ist so ein System auch umsetzbar mit mehreren 100 Mitarbeitern? Oder sogar mit einem multinational agierenden Konzern?

Antwort: Dies ist eine der Fragen, auf die es eine abschließende Antwort nicht geben kann. Wir wollen uns aber auch nicht nur auf die Antwort von Versuch und Irrtum zurückziehen. Wir meinen, dass es natürlich bei kleineren Belegschaften eher umzusetzen ist, weil hier rascher ein gemeinsames Verständnis geschaffen werden kann. Wie arbeitsaufwändig diese Arbeit am System ist, erlebt GAD mit seinen knapp 130 Mitarbeitern jeden Tag aufs Neue. Wir selbst sind weiterhin jeden Tag mit neuen Fragen konfrontiert, wie das System vereinbar ist mit den klassischen Anforderungen an Unternehmen, etwa Qualitätsmanagement oder Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit. Je größer das Unternehmen, desto gravierender sind auch oft die Unterschiede in den einzelnen Abteilungen. Die Option, in einer einzelnen Abteilung den Kulturwandel zu vollziehen, scheint uns aber wenig erfolgversprechend. Dies hieße, eine Insel innerhalb des Unternehmens bzw. Konzerns zu schaffen.

Frage: Wie gehen Sie damit um, wenn externe Geschäftspartner nach der hierarchischen Position von mittleren Führungsebenen fragen? Denn im klassischen Wirtschaftsumfeld gilt ja immer noch die Devise: Ich will einen Gesprächspartner, der mindestens auf derselben Stufe angesiedelt wie ich.

Antwort: Wir passen uns mit unseren Visitenkarten den Gepflogenheiten externer Handelspartner. Das heißt, wir drucken auf die Visitenkarten die Verantwortungsbereiche. Wir versuchen dann in Gesprächen deutlich zu machen, dass sachbezogene Verantwortung nicht identisch sein muss mit personell gebundener Befehlsgewalt. Wir geben aber auch zu, dass dies auch innerhalb unseres Unternehmens ein Prozess ist, der noch lange nicht abgeschlossen ist – und es wohl auch nie so sein wird, dass keine Fragen mehr offen wären.

Frage: Was ist es, was das Ganze, was Ihr hier im Unternehmen macht, im Innersten zusammenhält?

Antwort: Wir arbeiten auf Basis der von Frederic Laloux drei Grundprinzipien

  1. der Selbstführung, also der autonomen Verantwortungsbereiche,
  2. der Ganzheit, dass jeder Mitarbeiter in diesem Unternehmen mit seiner ganzen Persönlichkeit akzeptiert wird und
  3. der Frage nach dem evolutionären Sinn.

Immer noch wird die Frage nach dem evolutionären Sinn von Unternehmen mit der Gewinnerwartung beantwortet. Das ist aber ein Ziel, keine Sinnhaftigkeit. Welchen Sinn ein Unternehmen über die genuin wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmensführung hinaus hat, ist eine Frage, die jedes Unternehmen individuell für sich beantworten muss. GAD sieht seinen Sinn darin, diese Art des miteinander Arbeitens, die von Wertschätzung geprägt ist und von Werten wie Kreativität und Mut, in die Gesellschaft zu tragen. Zuerst in die Region, in der wir heute bereits sehr aktiv im Bildungsbereich wirken, gemeinsam mit unserer Eigentümerin, der HERMANN GUTMANN STIFTUNG; mittelfristig aber auch weit über die Region hinaus.

Frage: Lässt sich die GAD-Methode 1:1 auf andere Unternehmen übertragen?

Antwort: Hier muss deutlich unterschieden werden. Wir arbeiten zwar mit bestimmten Methoden, etwa was Entscheidungsprozesse betrifft. Unser System kann aber nur leben mit einer bestimmten Haltung, die dahintersteht. Dass sich beispielsweise das Unternehmen als eine Gemeinschaft versteht, in der jeder Einzelne zu deren Gelingen beiträgt. Dass jede Arbeit ihren Wert hat und dass Mut willkommen ist, um immer wieder neue Impulse einzubringen.

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