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Metergewicht in g/m:

Gesamtgewicht in kg:

2017: Ein Jahr wie ein Wirbelwind, der schon als selbstverständlich Geglaubtes wieder durcheinanderwirbelte, der zugleich auch Impulse einbrachte, die Mitarbeiter von GAD zu einem Handeln inspirierte, von dem sie selbst überrascht waren. 2017: Ein Jahr, in dem das Interesse, mehr noch die Neugier, „was machen die da bloß? Wie kann man so ein Unternehmen führen?“ immer mehr Unternehmen und Institutionen DACH-weit zu den Tagen des Kulturwandels bei GAD zog. All‘ dies Entwicklungen, die für 2018 bislang ungeahnte Gestaltungsspielräume eröffnen. …

Ein Unternehmen erfindet sich neu – und weckt große Neugier

Wie der Mut, neue, noch unerschlossene, Wege zu gehen, im Unternehmen tastende Fragen provoziert, Potenziale freisetzt und Externe inspiriert

Es ist eine der meistgestellten Fragen an die lernende Organisation: „Wie kann das funktionieren, wenn Ihr keine mittlere Führungsebene mehr habt?“, dicht gefolgt von der Ergänzung: „Wie lange habt Ihr für die Umstellung gebraucht?“. Fragen, die sich durch die Tage des Kulturwandels ziehen, bei dem Unternehmen aus verschiedenen Branchen, Institutionen aus Wissenschaft, Forschung und Weiterbildung bei GAD zu Gast sind. Dialogrunden, Unternehmensbegehung und Interviews mit GAD-Mitarbeitern prägen den Tag des Kulturwandels.

Die Fragen, die hier aufkommen, berühren über Unternehmensgrenzen hinaus ein grundsätzliches Miteinander. Wenngleich nicht in derselben Intensität wie bei den Entscheidern aus Wirtschaft und Wissenschaft, so finden sich doch Parallelen in der Fragestellung auch bei Berufsanfängern, etwa den jungen Menschen, die bei GAD an den Azubiwerkstätten teilnehmen.

Wie soll man sich etwas vorstellen können, was einer immer noch großenteils klassisch-hierarchiebewussten Arbeitsgesellschaft so vollkommen fremd ist? Da mag man die Parallelen zur sog. Start-up-Kultur bemühen, mit ihren vernetzten Zuständigkeiten, aber wer kennt sich schon wirklich aus mit diesem, doch eher den Großstädten und einer vergleichsweise kleinen Gesellschaftsschicht vorbehaltenen, Verständnis des miteinander Arbeitens und auch Lebens? Einem Verständnis, in dem Arbeit und Privatleben im Erreichen eines gemeinsamen Zieles, einer gemeinsamen Idee zusammenfließen – was der Ehrlichkeit halber nicht selten auch an die Grenzen des eigenen Idealismus stößt. Mit der Folge eines Herumirrens zwischen selbstbestimmtem Miteinander und dem Rückgriff auf klassische Befehlsstrukturen.

 „Wir entdecken umherirrend das Neue“

„Welche Methoden wenden Sie an? Wie lässt sich alles dokumentieren? Welche Nachweise haben Sie?“ Es sind diese Fragen, die eine Wirtschaftswelt charakterisieren, in der zunehmend Verunsicherung herrscht. In einer Welt, die durch die Dynamik unserer Entwicklung (Globalisierung, Digitalisierung etc.) immer neue Facetten von Komplexität offenbart, scheint das Festhalten an vermeintlichen Sicherheiten alternativlos, um zu überleben. Messbares, Evaluiertes im Sinne von „best practice“ verheißt durch den Blick aufs Gestern Sicherheit: Wenn das bisher so geklappt hat, wird es auch künftig so sein. Hier offenbart sich die Denkfalle, die Albert Einstein so pointierte: „Es ist eine Form von Wahnsinn, immer wieder die gleichen Dinge zu tun und neue Ergebnisse zu erwarten“. Der Weg von GAD besteht im Mut, ausgetretene Pfade zu verlassen, sich dem Ungewissen zu öffnen: „Durch Irren das Neue entdecken“ fasst GAD Geschäftsführer Paul Habbel zusammen. Eine Erkenntnis, mit der er im Regelfall bei seinen Gästen zunächst Erstaunen bis hin zur Irritation auslöst. Wie meint der Mann das? Weiß er nicht, was er tut? Doch, der Geschäftsführer weiß, was er tut, er weiß aber zugleich, dass Gewissheit und Zukunft der Quadratur des Kreises entsprechen. Zukunft ist immer ungewiss und unsere menschliche Leistung besteht in der Anpassung an Unvorhergesehenes und Unvorhersehbares. Habbel beschreibt mit seinem Motto das Prinzip der Evolution, einem unablässigen Prozess von Versuch, Irrtum und der durch den Irrtum erwachsenen Anpassungsleistung. Er weiß zugleich, dass dies eine Art des Denkens ist, die auch heute noch dem Gros der Entscheider fremd bis unheimlich ist. Irrtum bedeutet diesen Entscheidern Fehler und Fehler gilt es zu vermeiden. Dass erst der Fehler die Perspektive für Entwicklung schafft, ist ein Gedankenswitch, der des Mutes zu diesen Irrläufern bedarf. Der Gipfelbezwinger Reinhold Messner hat es so ausgedrückt: „Nicht aus meinen Erfolgen, aus meinen Fehlern habe ich gelernt“.

Wie fluide Strukturen Effizienz erzeugen

Das Unternehmen GAD passt sich in seinen Strukturen und Prozessen einer Gegenwart, mehr noch einer Zukunft, an, in der Geschwindigkeit und Unmittelbarkeit dominieren. Digitalisierte Arbeitsprozesse sind durch ein, durch die immense Datenfülle bedingtes, Tempo gekennzeichnet, das Menschen in dieser Form nicht leisten können. Die Chance liegt für den Menschen darin, die Rahmenbedingungen zu schaffen und unaufhörlich den aktuellen Herausforderungen anzupassen. Wie dies im konkreten Arbeitsalltag aussehen kann, greifen wir periodisch unter „Aktuelles“ oder in dieser Kolumne auf.

In diesem Geschehen rasch zu treffender und zugleich tragfähiger Entscheidungen ist jeder Einzelne gefordert; starre pyramidenförmige Befehlsstrukturen können das nicht leisten. Der Weg über klassische Entscheidungsebenen riskiert von den Entwicklungen überholt zu werden. Fluide Strukturen indes, in denen selbstbestimmt definierte Verantwortungsbereiche sich zugleich jeweils aktuellen Gegebenheiten anpassen (s. hierzu Erkenntnis des Monats), ermöglichen rasches Reagieren, darüber hinaus antizipierendes Agieren. In der Summe das, was erfolgreiches Wirtschaften ausmacht: Die richtige Mischung aus Effektivität und Effizienz, das Richtige richtig zu tun.

Die bei GAD praktizierte, unmittelbar an das jeweilige Kompetenzfeld anknüpfende, Entscheidungsautonomie verfolgt das Ziel, dass struktur- und prozessbezogene Erkenntnisse ohne Umwege an die Geschäftsführung gelangen. So dass hier rasch entschieden werden kann. Was heißt das konkret?

Ein Beispiel: Noch in der klassischen Pyramidenstruktur (vor dem Kulturwandel 2015) konnte GAD an einem europäischen Bieterwettbewerb nicht teilnehmen, weil laut Hierarchiekaskade vermeintlich nicht ausreichendes Produktionspotenzial vorhanden war. Der Arbeiter an der Maschine, der anderer Meinung war, war nicht ausreichend motiviert, sich an seinen Vorgesetzten vorbei gegenüber der Geschäftsführung zu artikulieren. Beim nächsten Bieterwettbewerb wird GAD dabei sein: Die unmittelbare Übertragung von Verantwortung hat Ressourcen im Produktionsprozess offenbart, die erfolgswahrscheinlich sind.

© Katharina Daniels, Kommunikationsberaterin