Was macht Veränderung mit dem Menschen? Wie richten sich Individuen in einer neuen Ordnung ein? Der Kulturwandel bei GUTMANN ALUMINIUM DRAHT (GAD) feiert in Bälde seinen dritten Geburtstag. Und die Menschen, die in dieser neuen Ordnung arbeiten, pendeln in ihren Empfindungen nicht selten zwischen zwei Extremen: Auf keinen Fall mehr zurück in das alte Pyramidensystem mit seinen von oben nach unten verlaufenden Befehlsbahnen - das ist die eine Seite. Immer noch, genauer in verschiedenen Varianten, herrschende Unsicherheit auf der anderen Seite: Wer hat jetzt eigentlich wem was zu sagen und warum?

Im Überlebenskampf: Wie Menschen sich ihre Ordnungen schaffen

Ob Steinzeit oder moderne Wirtschaftswelt: Unsere Reflexe sind dieselben geblieben

Eine der tiefsten Sehnsüchte des Menschen richtet sich auf eine klar erkennbare Ordnung, zu wissen, wo ich stehe, wo mein Gegenüber steht, zu welcher Gruppe ich gehöre und welche Position ich dort habe. Das alles ist anthropologisch aus unseren Jäger- und Sammlerzeiten in uns angelegt. Die damals lebende Menschheit meisterte den täglichen Überlebenskampf durch von den Menschen selbstgestaltete Konventionen, die Verlässlichkeit schufen. Wenn nahe dem Dorf im Gebüsch womöglich ein Säbelzahntiger raschelte, musste man wissen, wer sich auf wen verlassen konnte.

Die Bedrohungen im täglichen Existenzkampf, und dazu zählt fraglos heute auch der Arbeitsplatz, haben sich geändert. Der Säbelzahntiger ist ersetzt worden durch Konkurrenten um Marktmächte und innerbetriebliche Machtgerangel. Im Wesentlichen aber tragen wir unsere Prägungen einer lebenserhaltenden Gemeinschaft, die sich gegen andere Gemeinschaften abgrenzt, in uns; mit allen Reflexen, die dazu gehören. Was aber geschieht, wenn Gegenwart, genauer gesagt, die in hoher Dynamik sich stetig verändernde Gegenwart, und unsere Reflexe nur noch bedingt zusammenpassen? Ein Professorenduo der Universität St. Gallen bezeichnet Veränderung als psychologische Herausforderung. Der Mensch, auf seine gewohnte Ordnung trainiert, versteht die Welt nicht mehr. Gelten seine alten Koordinaten noch? Braucht er neue und wenn ja, welche?

Welche Leitfiguren setzen sich durch?

Ist das auch so bei den Mitarbeitern von GAD? In dieser neuen Art des miteinander Arbeitens, genannt lernende Organisation? Wo allein die Begrifflichkeit „lernende Organisation“ den unaufhörlichen Wandel schon in sich trägt. Denn Lernen bedeutet auch, gerade als vermeintlich fest und unverbrüchlich Geglaubtes rasch wieder auf den Prüfstand zu stellen, sich unaufhörlich neu gewonnenen Erkenntnissen zu stellen. Kaum etwas ist seelisch und geistig anstrengender. Dieser Kosmos der Ungewissheit (der umgekehrt gesehen Kreativität freisetzt), wird, ebenfalls anthropologisch bedingt, immer durch neue Leitfiguren besetzt. Denn Veränderung geht immer mit Leitfiguren einher, die erste Impulse setzen, in welche Richtung auch immer. Hier nun steht die Frage im Raum, welche Leitfiguren die Veränderung begleiten und mit welcher Zielsetzung sie das tun?

Die Sehnsucht nach klaren Ansagen

An diesem Punkt kommen wir zur Frage der Macht. Der englische Sozialpsychologe Claire Graves hat Mitte des vorigen Jahrhunderts sein Modell evolutionärer Sozialabkommen des Menschen entwickelt (s. Abbildung). Wie Menschen miteinander leben und arbeiten wollen, ist nach Graves eine Frage von Entwicklung und Reife. Die ursprünglichste Form des Miteinanders drückte sich in Macht aus; der Häuptling hat das Sagen, sein Stamm folgt.

Die fünf Stufen evolutionärer Sozialabkommen nach Claire Graves

Diese Art zu denken und sich zu orientieren, ist tief im Menschen eingeschrieben, mehr noch: Es gibt eine Sehnsucht danach, klare Ansagen zu bekommen: Ah, so muss ich’s jetzt machen, dann ist es richtig, da brauche ich mir jetzt keine Gedanken mehr zu machen. Die Sache funktioniert auch andersherum: Nimmt einer die Macht an sich, bedeutet das zugleich, dass er dann die Verantwortung dafür trägt, wenn das, was er angeordnet hat, schiefläuft (oder er sollte es zumindest tun). Der Gruppe, die zu diesem Mächtigen gehört, ist damit die Last genommen, eine schlechte Entscheidung selbst getroffen zu haben.

Eine Runde Produktionsmitarbeiter bei GAD diskutiert generell über das Thema Urlaubsplanung. Ein Kollege aus ihrem Kreis, u. a. verantwortlich für Arbeitsvorbereitung, übernimmt seit geraumer Zeit die Koordination. Die Mitarbeiter aus sechs Produktionsbereichen reichen ihre Urlaubsabstimmungen und Planungen bei ihm ein, die für alle übersichtlich auf einem Whiteboard gesammelt werden. Nun kann es passieren, dass in den Einzelbereichen selbst alles bestens klappt, im Verlauf des Jahres aber ein Mitarbeiter in einen anderen Produktionsbereich wechselt. Dann kann es (und das ist auch schon so eingetreten), unerfreuliche Überschneidungen geben – und die Stimmung sackt in den Keller: Wer geht in den Urlaub, wer nicht?

„Dann können wir das dem vor die Füße kippen“

Im hier geschilderten Fall wünschten sich einige Mitarbeiter, dass der Koordinator (oder eine andere Autoritätsperson) dann doch bitte anordnen möge, wer jetzt seinen Urlaub zugebilligt bekommt und wer nicht: „Wenn’s dann alles nicht klappt, können wir wenigstens dem die Sache vor die Füße kippen und müssen das nicht untereinander tun“. Hier weigerte sich der Koordinator diese Rolle zu übernehmen, mehr noch, er versuchte seinen Kollegen zu erklären, dass genau darin ihre Herausforderung bestünde, sich untereinander abzustimmen und möglichen Frust zu ertragen.

Integrierende oder segregierende Macht?

Auch der hier zuständige Koordinator bei GAD hat eine Machtposition inne. Er sammelt Informationen und bereitet diese transparent auf. Informationen sind Macht; unser Zeitalter digitaler Informationsmonopole in Gestalt von Google & Co. zeigt das allzu deutlich. Bei GAD gibt der Urlaubskoordinator bereits mit dem Schritt der transparenten Aufbereitung seiner Macht eine Zuschreibung, die integrierend wirkt. Indem jeder Einzelne weiter verantwortlich bleibt für das, was er tut, mit wem er sich wie abstimmt, bleibt der fraglos oft mühevolle Prozess einer unaufhörlichen Kompromissfindung lebendig: Machtbefugnis (hier in Gestalt des Verwalters der Informationsfülle) zeigt sich in dieser Ausformung als zwar (heraus-)fordernd, „regelt Ihr Überschneidungen untereinander“, zugleich aber auch als freigebend: Was Menschen selbst regeln können, soll auch in deren Verantwortungsbereich bleiben. Diese Art der Macht ähnelt eher einem Mentoring.

Der Machthaber als Eigentümer der Lösung?

Der Gegenpol im Verständnis von Machtausübung zielt auf ein Bestärken innerer Auseinandersetzungen, auf Segregation, also Abspaltung, Auseinanderdividieren und Lagerbildung. „Divide et impera“ (Teile und herrsche), sagte der Lateiner dazu und meinte damit, dass sich der Machthabende seine Macht dadurch erobert und hält, indem er bei seinen Mitarbeitern Zwistigkeiten duldet bis anheizt – und sich selbst als den Lösungsbringer darstellt. GAD-Mitarbeiter beobachten solche Tendenzen von Kollegen bis heutigen Tages in unterschiedlichen Situationen – und reagieren durchaus gespalten darauf. „Endlich mal jemand, der sagt, wo’s langgeht“, sagen diejenigen, die sich von der Verantwortung befreit sehen, das Aufeinanderprallen etwa von Arbeitsauffassungen (Drückberger versus Perfektionist) selbst in den Griff bekommen zu müssen. „Das wollen wir so nicht mehr“, sagen die anderen, die bei aller Mühe des eigenständigen Problemlösens auch erkannt haben, dass damit ein Großteil von Würde verknüpft ist. Es erfüllt mit Stolz, etwas selbst gelöst zu haben.

Wenn Macht und Haltung aufeinandertreffen

Lernende Organisation bedeutet unaufhörliche Veränderung, es bedeutet, sich dessen gewiss zu sein, dass die Fragen nie enden werden, dass es aber nicht auf jede Frage eine Antwort gibt – oder dass in den Antworten bereits die nächste Frage verborgen ist – wie am Beispiel von Macht in der Gemeinschaft des Unternehmens. Wo sind die Grenzen, an denen sich positive Macht (etwas vorwärtszubringen), in das verwandelt, was wir unter Machtmissbrauch verstehen? Das kann sich immer nur in der jeweils neu entstehenden Situation klären lassen. Diese Klärung aber kann von Mal zu Mal leichter fallen, wenn alle Mitarbeiter im Unternehmen eine gemeinsame Haltung zu den Geschehnissen haben:

  • Wo wollen wir hin?
  • Was verbindet uns in unseren Zielen, wie wir miteinander arbeiten wollen?
  • Was bedeutet für uns Veränderung?
  • Ist sie vor allem etwas Bedrohliches, weil wir Vertrautes verlieren?
  • Oder bedeutet sie eine positive Herausforderung, weil wir in neuen Rollen Neues an uns entdecken können?“

„Die Zeiten verändern sich und wir uns in ihnen“ notierte der römische Dichter Ovid (23 v. Chr. bis 17 n. Chr.). Neue Gegebenheiten fordern neue Fähigkeiten von uns. Viele Jahrhundert später variierte der Schweizer Schriftsteller Max Frisch (1911-1991) diesen Gedanken: „Die Zeit verwandelt uns nicht, sie entfaltet uns nur“. Was Frisch meinte: Wie eine Blume, die verwelkte Blüten abwirft und zugleich neue Knospen treibt oder wie eine Eidechse, die ihre alte Haut abwirft, damit eine neue nachwächst, bleiben wir im Kern dieselben, wir passen uns aber den Bedingungen an, die unser Überleben bestimmen. Das ist Evolution und genau das geschieht im Kulturwandel bei GAD jeden Monat, jeden Tag, jede Minute. Ein Prozess, der Leben spiegelt.

© Katharina Daniels, Kommunikationsberaterin