„Da muss die Freiheit wohl grenzenlos sein“, mag so mancher bei autonomen Verantwortungseinheiten denken. Hier lauert die Denkfalle: Je mehr Autonomie, desto stärker die Verantwortung für reibungsfreie Verläufe. Das beginnt beim eigenen Bereich und endet noch lange nicht an dessen Grenzen …

Freiheit und ihre Grenzen

Wie reguliert sich ein autonomes System?

„Kann hier etwa jeder tun und lassen, was er will?“ Diesem Verdacht begegnen die Mitarbeiter der GAD bisweilen auch noch nach nun mehr als zwei Jahren praktizierter Kultur einer lernenden Organisation. Und gleich hier die Antwort: Nein, natürlich kann nicht jeder nach eigenem Gutdünken schalten und walten; wäre dem so, wäre GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GMBH nicht in dem Maße wirtschaftlich erfolgreich, wie es der EBITDA ausweist. Der Reihe nach: Welche Freiheiten gewährt ein System autonomer Handlungseinheiten und welche Pflichten stehen dem in nicht minderem Maße entgegen?

Manch‘ externer Beobachter möchte gern Wasser in den von ihm vermuteten Wein der Selbstgewissheit bei GUTMANN ALUMINIUM DRAHT gießen, indem er kritisch nach den Grenzen der Selbstbestimmung und Eigenverantwortung fragt: Wie klappt denn das mit Urlaubsabsprachen, mit Abstimmungen für Arbeitsprozesse oder wenn die Stimmung insgesamt kritisch ist? Kann eine auf hoher Autonomie jedes Einzelnen begründete Gemeinschaft miteinander arbeitender Menschen neuralgische Situationen mit sich teils widersprechenden Interessen auffangen? Wo es keine mittleren Führungsebenen mehr gibt, die den Frust über vermeintliche oder echte Ungerechtigkeiten erwartungsgemäß beilegen sollen. Solche Fragen nach dem Wasser im Wein sind berechtigt, mehr noch, sie geben immer wieder Impulse zum Nachdenken in die Mitarbeiterschaft hinein.

Gleich hier gilt es ein gern gepflegtes Missverständnis auszuräumen: Freiheit in dem Sinne, wie sie eine lernende Organisation versteht, ist alles andere als eine Spielwiese eigener Bedürfnisse. Diese Freiheit, die immer auch und zuoberst unter dem Gebot der Wirtschaftlichkeit steht, ist ein fordernde, eine, die den Menschen oft mehr abverlangt als ein durchaus auch bequemes Bewusstsein gesetzter Hierarchien: „Das wälze ich jetzt mal an meinen unmittelbaren Vorgesetzten ab“. Genau das geht hier nicht mehr.

Ein Unternehmen, das nicht wirtschaftlich arbeitet und sich demzufolge am Markt nicht behauptet, wird absehbar am Markt nicht mehr existent sein. Jeder Einzelne im Unternehmen steht also vor der Herausforderung, adäquat seinen Kompetenzen und dem damit verbundenen Aufgabenbereich, dem Unternehmen den wirtschaftlichen Erfolg und damit die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Was geschieht, wenn es über das Maß dieser Verantwortung unterschiedliche Auffassungen gibt? Konkret: Wenn Faulpelze und Drückeberger den Gesamterfolg aller in Frage stellen, in dem irrigen Glauben, nun diese Freiheit ohne vorgesetzten Aufpasser ausschöpfen zu können? Und sich nicht zu schade sind, aufmerksamen Kollegen, die den Drückeberger anmahnen, ein „Du hast mir gar nichts mehr zu sagen“, entgegenzuschleudern?

In diesem Falle ist die Regulationskraft eines sich selbststeuernden Teams gefragt; es geht um den Mut einzelner, auf beobachtete Missstände aufmerksam zu machen, darum, die Angst abzustreifen, als „Kollegenschwein“ diskreditiert zu werden – und um das Entwickeln von Überprüfungsmechanismen. Es geht um einen neue, eine aus dem Team erwachsende Kontrolle des gemeinsamen Erfolgs und torpedierender Faktoren. Es geht um das Bewusstsein, selbst dafür verantwortlich zu sein, dass die eigene Arbeit und der Gesamterfolg nicht durch Kollegen, die sich auf der Arbeit der anderen ausruhen möchten, in Misskredit gerät. Welche Lösungen hier eine wache, aufmerksame Mitarbeiterschaft gefunden hat – das vertiefen wir in einer der nächsten Kolumnen.

© Katharina Daniels, Kommunikationsberaterin