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Wie GAD Qualität versteht

Vom zentrierten Überwachen und Anordnen zu verteilter Verantwortung

„Qualitätsmanagement ist Qualitätsmanagement. Der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB) stellt sicher, dass die entsprechenden Normen eingehalten werden. Sonst gibt es keine Zertifizierung. So einfach ist das!“ So das klassische Verständnis von QM. Ist das so? Oder steht Qualitätsmanagement in einem umfassenderen Bezug zur Unternehmenskultur einer Organisation? Auf den Punkt gefragt: Stellt sich Qualitätsmanagement in einer lernenden Organisation anders dar als in einem klassisch hierarchieorientierten Unternehmen? JA und NEIN.

Qualität ist nicht alles, aber alles ist nichts ohne Qualität

„NEIN“: Qualität ist ein Grundelement jedes Unternehmens, das am Markt wettbewerbsfähig werden und bleiben will. Das beginnt mit der Qualität der Produkte und Dienstleistungen, setzt sich fort in der Qualität der internen Strukturen und Prozesse (sowie der hiermit verbundenen Kommunikationspfade) und mündet in unternehmensübergreifende Qualitätsanforderungen wie Ökologie und Umweltmanagement bis hin zu globalen Liefer- und Wertschöpfungsketten, in denen es der unaufhörlichen Übersetzung sehr unterschiedlicher Qualitätsbegriffe bedarf.

ISO als Sprungbrett für Aktion statt Reaktion

"JA": Die international gültige ISO 9001:2015 gibt die Linie vor, die sich in einer lernenden Organisation zum Grundverständnis entwickelt. Dies betrifft Aufgabenverteilungen, aber noch umfassender das Verständnis von Qualitätssicherung selbst.

  • Aufgabenverteilung: Vor der Normrevision war der QMB als der Knotenpunkt aller qualitätssichernden Maßnahmen gesetzt; mit der Folge, dass die Kollegen von der operativen bis zur Führungsebene dieses Thema an ihn delegierten und nicht als eigene Aufgabe verstanden. Die internationale Norm gibt verteilte Verantwortung vor: in diesem Verständnis sind es die Führungsebenen, die nun mitdenken und mithandeln sollen.
  • Qualitätssicherung per definitionem: Vor der Revision war Qualitätssicherung vornehmlich reaktiver Natur: Es galt Normen umzusetzen, ohne deren Erfüllung kein Zertifikat ausgestellt wurde. Mit der Revision wandelt sich die Definition von Qualitätsmanagement: Vom Kontrollieren und Umsetzen zum strategischen Planen. Der QMB wird von rein operativen Aufgaben zunehmend befreit, er entwickelt im Verständnis strategischen Denkens Qualitätsrichtlinien für sein Unternehmen.

Sachbezogen kompetenzadäquat verteilte Verantwortung

Das Unternehmen GUTMANN ALUMINIUM DRAHT (GAD) geht noch einen großen Schritt weiter als die ISO-Norm: Jeder Mitarbeiter trägt entsprechend seiner Kompetenz Verantwortung für das Erkennen und Umsetzen qualitätssichernder Maßnahmen. In einer klassischen Linienorganisation wären es vorrangig Produktionsleiter und Schichtführer gewesen, die nun gemäß der aktuellen ISO 9001:2015 Mitverantwortung getragen hätten. In der GAD-Kultur der lernenden Organisation sind die mittleren personengebundenen Führungsebenen sachgebundenen Rollen und Aufgaben gewichen. Folgerichtig bedarf es zugunsten der Transparenz Zuständigkeitsdefinitionen. Bei GAD werden diese in einem unaufhörlichen Prozess der Anpassung an situative Erfordernisse von den Mitarbeitern selbst entwickelt und definiert. Supervisor und Mentor dieses Prozesses ist der QMB Stephan von Galkowski, gemeinsam mit seinem Kollegen Werner Götz (u. a. auch zuständig für Energie-& Umweltmanagement). Unter deren Ägide sind Prozesslandschaften und die hierzu adäquaten Prozesssteckbriefe entstanden.

Was heißt das im Arbeitsalltag? Im Rahmen der Prozesssteckbriefe geht es noch weiter ins Detail. Hier ist der jeweils fragliche Prozessabschnitt definiert. Für den Prozessabschnitt selbst gibt es einen Prozessowner, sozusagen der Supervisor für diesen Bereich. Innerhalb des Prozessabschnitts sind die hierzu gehörigen Rollen und Aufgaben definiert. Eine Rolle ist bspw. Arbeitsvorbereitung, die wiederum verschiedene Aufgabenbereiche beinhaltet, etwa Erstellen von Arbeitsplänen und Machbarkeitsbewertungen. Welcher Mitarbeiter welche Verantwortung übernimmt, wird einer stetigen Überprüfung unterzogen. Zugespitzt steht im Vordergrund immer die Eignung für die übertragene Verantwortung, nicht die personell gebundene Befugnis, hierfür zuständig zu sein, wie es der klassischen Hierarchiepyramide in einer Linienorganisation entspricht.

Spezifische Qualitätsanforderungen: IATF, REACH u. m.

Ummantelnd zur internen kontinuierlichen Entwicklung von Zuständigkeiten erstreckt sich die Strategiekompetenz des QMB auf die branchenspezifisch qualitätsoptimierende Positionierung des Unternehmens.

  • Die branchenspezifische Norm IATF fordert in hohem Maße Kenntnis des Marktes, um Risiken rechtzeitig zu identifizieren und vorbeugende Maßnahmen einzuleiten.
  • Umwelt-  Energiepolitik stellt bei GAD einen ausgewiesenen Verantwortungsbereich dar.
  • GAD fertigt Bestandteile für die Lebensmittelindustrie, etwa für die Endprodukte Teebeutel- oder Wurstclips. Im Rahmen des GAD Lebensmittelhygienemanagements wird die Verträglichkeit des Aluminiumbestandteils in der Wertschöpfungskette sichergestellt.
  • Europaweit gilt die EU-Richtlinie REACH. Unternehmen müssen sich in der Lieferkette zu umweltschonenden chemischen Verfahren verpflichten. Dies geschieht in Gestalt selbstverpflichtender Erklärungen. GAD hat her eine individuelle Erklärung erstellt.

Zukunftsweisend ist eine global und branchenübergreifende Umweltverantwortung, deren visionäres Ziel darin besteht, nur solche Materialien in den Produktionsprozess einzubringen, die recyclingfähig sind. Dies firmiert unter dem Begriff der Ökoeffektivität. Für GAD zeichnen sich Ansatzpunkte in der Lieferkette ab, speziell in Verarbeitungstechniken von Aluminium auch für mittelbare Kunden.

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