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Metergewicht in g/m:

Gesamtgewicht in kg:

„Qualitätsmanagement (QM) bezeichnet alle organisatorischen Maßnahmen, die der Verbesserung der Prozessqualität, der Leistungen und damit den Produkten jeglicher Art dienen.“ So definiert es Wikipedia. Nun das Entscheidende: „Qualitätsmanagement ist eine Kernaufgabe des Managements“ führt das freie Onlinelexikon weiter aus. Was bedeutet das in einer lernenden Organisation, in der klassisch personengebundene Managementfunktionen individuell definierten Verantwortungsbereichen gewichen sind?

Qualitätsmanagement im Zwischenraum zwischen Gestern und Morgen

In der lernenden Organisation erfährt Qualität und ihre Sicherstellung eine neue Bedeutung

„Hat sich für Sie irgendetwas geändert durch Ihre Organisationskultur?“ Eine Frage, der Stephan von Galkowski, Qualitätsmanagementbeauftragter (QMB) beim international tätigen Mittelstandsunternehmen GUTMANN ALUMINIUM DRAHT (GAD) GmbH, in etlichen Geschäftskontakten begegnet. Der QMB antwortet dann gerne mit einem entschiedenen JEIN. Ja und nein. Beides stimmt, beides spiegelt die vielgestaltige Wahrheit in der Wirklichkeit des akribischen Geschäfts der Qualitätssicherung.

  • NEIN, es hat sich nichts geändert aus der Perspektive von Qualität als eines Ausweises valider Strukturen, Prozesse und (Dienst-)Leistungen, die im Innen stetig evaluiert werden und im Außen der Glaubwürdigkeit, Reputation und damit der Marktpositionierung eines Unternehmens dienen.
  • JA, es hat sich viel geändert, was die Zuständigkeiten, das Einstehen aller Akteure im Unternehmen für Qualität bis ins kleinste Detail anbelangt. Und was QM als genuines Merkmal der Unternehmenspersönlichkeit angeht, dazu gleich mehr

QM in alter und in neuer Prägung: Zwei Welten prallen aufeinander?

Einer tiefergehenden Betrachtung ist das JA wert. QM und lernende Organisation – auf den ersten Blick scheinen sich beide Welten zu widersprechen.

  • Lernende Organisation steht für das stetig sich Entwickelnde, für das nie Fertige, QM für eine Manifestation des als valide befundenen.
  • Die lernende Organisation sieht eines ihrer Charakteristika in einer nicht sanktionierenden Fehlerkultur, einer Fehlerkultur, die im Gegenteil den Fehler als Lernquelle (ggf. sogar als Inspiration) begreift, um sich kontinuierlich zu überprüfen und zu verbessern. Diese Art der Fehlerkultur, des bewussten Ausprobierens und dem damit korrelierenden Feedback hat ihre Wurzeln in der „Silicon Valley-Kultur“. QM im klassischen, im deutschen (Wirtschafts- und Industrie-)Verständnis steht für Perfektion von Beginn an, für ein weitestmögliches Vermeiden von Fehlern.

Ein Ziel aus zwei gegensätzlichen Perspektiven

Auch hier bei diesen Polen gilt: Jeder Standpunkt ist in sich wahr, beide Perspektiven haben ihre Berechtigung. QM in einer lernenden Organisation bewegt sich zwischen diesen Polen, es ist oft ein schmaler Grat, eine Meeresenge zwischen Skylla und Charybdis. Zugleich eröffnet QM in der lernenden Organisation eine ungleich facettenreichere Ausgestaltung – als Merkmal aller drei Säulen zukunftsfähiger Unternehmen. Ob Ökonomie, soziokulturelle Aufstellung des Unternehmens oder Ökologie – jede Perspektive der Unternehmensführung bedarf einer unablässigen Analyse und der Fähigkeit, antizipativ zu denken und zu handeln. Das Ziel ist immer, das Unternehmen auch morgen noch wettbewerbsfähig am Markt aufzustellen.

ISO 9001:2015 als Impulsgeber

Die internationale Normen-Organisation manifestiert in Gestalt der ISO 9001:2015 bereits Entwicklungen hin zu einem stärker partizipativ orientierten QM. In dieser Konfiguration verlagert sich die operative Zentrierung mit ihrer zentralen Überwachung von Standards durch den QMB auf die im Unternehmensorganigramm genannten Managementpositionen und -funktionen. Der QMB selbst mutiert in die Rolle des Strategen, der von kosmopolitischer bis zur Mikroperspektive die Herausforderungen analysiert und daraus Handlungsoptionen für das QM ableitet. „Ist diese Norm möglicherweise ein neues Korsett für Unternehmen?“ fragt QMB von Galkowski kritisch nach. Wird hier erneut eine Linie vorgegeben, ungeachtet der Passgenauigkeit für das individuelle Unternehmen?

QM als Stabilitätsgarant in der stetigen Veränderung

Wie auch immer andere Unternehmen damit umgehen: den Impuls, den die ISO 9001 vermittelt, entwickelt GAD über die Norm hinaus weiter. Bei GAD sind klassische Managementpositionen mit ihrer auf die Person fokussierten Zuständigkeit selbst definierten Verantwortungsbereichen gewichen – die nicht unabdingbar immer mit der identischen Person verknüpft sein müssen. In Folge bedarf es einer bis ins kleinste Detail gehenden Analyse,

  1. welche „Landschaft“ einzelner, sich überschneidender sowie Synergien freisetzender Verantwortungsbereiche sich abzeichnet,
  2. welche Qualitätserfordernisse mit welchem Verantwortungsbereich korrelieren und
  3. wer Owner eines Prozesses bzw. einer Aufgabe ist, um in seinem Bereich die hier verorteten Qualitätskriterien umzusetzen. Das bedeutet für den Owner, sich stets über seiner Verantwortung für das eigene Tun bewusst zu sein als auch den Blick über die Grenzen seiner aktuellen Verantwortung hinaus auf die ihn umgebenden Handlungs- und Verantwortungsbereiche zu richten.

QM in dieser Lesart und Ausformung bildet den Spannungsbogen zwischen unablässiger situationsadäquater Veränderung auf der einen Seite (mit der eine lernende Organisation die Evolution per se spiegelt) und auf der anderen Seite Struktur- und Prozessvorgaben und -gebundenheit, die wiederum dem Individuum das anthropologisch uns innewohnende Bedürfnis nach Einordnung, Verlässlichkeit, Stabilität gewähren.

Cynefin als Hilfsmotor für QM-Intervention

QM in der Deutung eines unaufhörlichen Bewusstseinsprozesses mündet in die Frage nach der Relevanz möglicher auftretender Interventionserfordernisse und den hier zur Verfügung stehenden Instrumenten. Das in der Managementliteratur gut bekannte Cynefin-Modell bietet dem QMB Stephan von Galkowski konkrete Hilfestellung. Entwickelt vom walisischen Philosophen und Managementberater Dave Snowden, bietet „Cynefin“ das Modell eines Lebensraums, in dem sich individuelle und kollektive Erfahrungen zu Situationseinschätzungen verdichten. Fehlverläufe können kategorisiert und adäquat beantwortet werden.

  1. Die Situation ist einfach (Ursache – Wirkung sind eindeutig feststellbar, eine Lösung kann mit bewährten Methoden erreicht werden): Als fehlerhaft erkanntes Material wird gesperrt und die Meldung an das technische Team gegeben, dort wird der Fehler behoben und der Vorgang dokumentiert.
  2. Die Situation ist kompliziert (Ursache des Fehlverlaufs ist nicht sofort klar / erst durch eine Analyse kann der eindeutige Zusammenhang von Ursache und Wirkung nachgewiesen werden): Das Produkt kann nur durch interne oder externe Freigaben weitergeleitet werden. Nach der Sperrmeldung wird eine interne Fehlermeldung ausgelöst und Ursache und nächste Schritte werden methodisch festgelegt.
  3. Die Situation ist komplex (Ursache und Wirkung sind mittelbar verknüpft, es gibt viele Zwischenfaktoren. Zur Lösungsfindung sind hier kreative Ansätze gefragt, um aus sehr verschiedenen Ansätzen etwas gänzliches Neues, so bisher nicht Dagewesenes, zu generieren, sog. Emergenz-Prinzip): Hier kommen Methoden zum Einsatz, die auf einer Metaebene angesiedelt sind, wie Meetings außerhalb des standardisierten Alltages.
  4. Im Cynefin-Modell gibt es auch das Chaos, in dem sich Ursachen-Wirkungszusammenhänge auch im Nachhinein nicht klären lassen. In solchen Fällen können disruptive Ansätze ggf. erfolgreich sein. Für die GAD ist ein solcher Fall bislang nicht evident.

Impulse aus dem Unternehmen in die Gesellschaft

QM in einer lernenden Organisation ist ein Abbild auch gesellschaftlicher Herausforderungen und Veränderungsprozesse. Es geht um das Aushalten dessen, dass es einfache Wahrheiten nicht gibt, um das Erkennen, wann Handeln angebracht und wann es zerstörerisch ist. In der letztendlichen Konsequenz geht es um zutiefst humanoide Fähigkeiten, sich in der Mehrdeutigkeit zu bewegen und zugleich den inneren Kompass zu gegenwärtigen, was angemessen und was nicht.

© Katharina Daniels, Kommunikationsberaterin