Längeneinheiten

Gewichtseinheiten

Querschnitt & Gewicht

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Metergewicht in g/m:

Gesamtgewicht in kg:

Ein immer wieder gern genutzter Einwand contra lernende Organisation ist die Formel von Effektivität und Effizienz. Speziell das Ziel einer ökonomischen Arbeitsweise ist laut Verfechtern des klassischen Organigramms in der Kaskadenartigen Befehlsstruktur. („da ist klar, wer wem was zu sagen hat“) besser umsetzbar als in einer agilen Netzwerkkultur („da redet jeder mit“). Stimmt das so?

Die Drucker-Management-Formel in einer lernenden Organisation

Wie stellen sich Effizienz / Effektivität im Vergleich von Aufbau- und Ablauforganisation dar?

Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005), US-amerikanischer Ökonom und Pionier der modernen Managementlehre, hat die Begriffe der Effektivität (Wirksamkeit) und der Effizienz (Wirtschaftlichkeit) durch die knapp-präzise Definition „die richtigen Dinge (Effektivität = Wirksamkeit) richtig zu tun (Effizienz = Wirtschaftlichkeit)“ salonfähig gemacht. Was nutzt das beste Ergebnis, wenn es mit untauglichen Methoden erzielt wurde? Wenn beispielsweise Preis und Aufwand in einem unwirtschaftlichen Verhältnis stehen?

 

Entscheidungswege in einer Linienorganisation

Welche Gewähr bieten im Vergleich zwischen Pyramiden- und agil-lernender Organisation die jeweiligen Strukturen und Prozesse für die optimale Effektivitäts- / Effizienzgleichung? Betrachten wir zuerst die Entscheidungswege in einer klassischen Pyramiden-Organisation.

  • Der oberste Chef gibt ein bestimmtes, umzusetzendes Ziel vor.
  • Seine Vorgabe an den nächstunteren Entscheider: „Bis zum Tag X muss geklärt und entschieden werden, ob wir ein spezielles Angebot abgeben können oder nicht. Besorgen Sie mir die dafür erforderlichen Informationen.“
  • Die Kaskade der Orderweitergabe beginnt zu sprudeln. Die Order „fließt“ durch die Entscheider-Ebenen hindurch bis zur operativen Ebene, beispielsweise der Produktion

 

Die Klippen in der Befehls- und Informationskaskade

Noch ungeachtet der zeitlichen Dimension, die allein durch die Abwärtsorder entsteht: Geht alles seinen optimalen Gang, bleiben die mit der Order verbundenen Informationen unangetastet und damit identisch. Was aber, wenn durch die jeweilige Weitergabe jeweils Verzerrungen auftreten? Ausgelöst in der Regel nicht durch willentliches Entstellen der Information, sondern nicht selten durch vermeintlich notwendige Ergänzungen auf den sog. Sandwich-Ebenen („das hat der nächsthöhere Chef zwar nicht gesagt, aber das muss meine Mitarbeiterin wissen“), oder auch Weglassungen („dieses Informationsdetail verwirrt meine Mitarbeiter eher“). Alles nur allzu menschlich, im wirtschaftlichen Kontext aber brandgefährlich.

 

Schlingerkurs zwischen zwei Bedrohungen

Langt auf der letztendlich operativen Expertenebene die entstellte Order an, ist schon zu diesem Zeitpunkt eine später passgenaue Information für den obersten Zielvorgebenden, aus zwingender Logik heraus, nicht mehr möglich. Schleichen sich dann auf dem umgekehrten Weg der Informationsdienstleistung, diesmal von unten nach oben, ähnlich individuelle Interpretationen ein wie bei der Abwärtskaskade, langt beim obersten Chef eine im schlimmsten Fall gänzlich untaugliche Information an, die zu wirtschaftlichen Verwerfungen führen kann. Im genannten Beispiel einer möglichen Angebotserstellung und deren Machbarkeitsfundament kann dies

  • entweder eine zu günstige Prognose sein: „Gut, wir geben das Angebot ab“,
  • oder eine zu negative Prognose: „Da lassen wir die Finger davon“.

 

Der „Perlenketteneffekt“ beim Zerreißen der Verbindungsknoten

Die Konsequenzen sind fatal – sowohl für die prozessgebundene Wirtschaftlichkeit als auch für die Marktpositionierung des Unternehmens.

  • Der sog. „Perlenketteneffekt“ führt zu einer prozessimmanenten Negativbilanz. Die durch Informationsklippen entstandene Fehlinformation kann nicht wieder ausgebügelt werden. Um im Sprachbild zu bleiben: Die Knoten zwischen den Perlen sind zerrissen, die Perlen (also die Informationseinheiten) kullern herum und können nach dem Aufsammeln nicht mehr in gleicher Präzision zusammengefügt werden.
  • Es kommt zu einer ineffizienten Massierung von Produktionsleistungsstunden und damit zu einem vergeudeten, kostenintensiven Arbeitsaufwand.
  • Die Fehlereskalation spiegelt sich abschließend in den sog. KPI: Wie viel Prozent der Produktionsmenge kommt fehlerfrei auf den Markt? Fehler, die frühzeitig erkannt werden, sparen "hinten" Geld, Fehler, die durch die Linienorganisation bedingt, sehr oder zu spät erkannt werden, vermehrfachen sich. Kostet, als exemplarische Zahl, der sofortig erkannte Fehler 100 Euro, so kann ein Perlenkettenfehler 10 000 Euro kosten, inkl. Kundenverärgerung ggf. Absprung des Kunden etc.

Auf die beiden o. g. Varianten der zu günstigen bzw. der zu negativen Prognose bezogen, kann dies Folgendes zeitigen:

  • Bei einer zu günstigen Prognose können sich bei späterer Umsetzung Potenziallücken zeigen; der Kunde wird suboptimal beliefert oder im schlimmsten Fall gar nicht. Dieser Kunde ist nicht nur die längste Zeit einer gewesen; solche Geschehnisse sprechen sich sehr schnell herum und können den Ruf eines Unternehmens und damit seine Geschäftsgrundlage zerstören.
  • Eine zu negative Prognose kann eine verpasste Markteintrittschance bedeuten.

In der heute herrschenden Unternehmenskultur der GUTMANN ALUMINIUM DRAHT GMBH zeitigen hohe Autonomie einzelner Mitarbeiter bzw. Teams und das damit verbundene Verantwortungsbewusstsein auch eine neue Form der Kommunikation im Innen und im Außen. Waren früher die mittleren Führungsebenen (Produktionsleiter, Schichtführer et. al.) die Puffer für interne Kommunikationsprozesse, so kommen heute die Mitarbeiter direkt aufeinander zu – immer auch im Verständnis dessen, dass jeder von ihnen, seinem Kompetenzbereich angemessen, durch sein Handeln die Produktivität des Unternehmens mit beeinflusst. Je besser es dem Unternehmen geht, desto höher die Chance des Einzelnen auf einen verlässlichen Arbeitsplatz. Die Eigenverantwortung wirkt auch nach außen. Situationen der klassischen Linienorganisation, dass der Vertrieb dem Kunden unerfüllbare Zusagen gab und der Produktionsmitarbeiter entsetzt war, „das geht doch so nicht“, werden sukzessive entschärft. Heute passiert es immer öfter, dass der GAD-Kunde Erfordernisse direkt an den zuständigen Produktionsmitarbeiter bzw. das zuständige Team kommuniziert. Dies ist u. a. durch vom Vertrieb organisierte Zusammentreffen von Kunden und Produktionsmitarbeitern entstanden.

 

Autonomie trifft Bieterwettbewerb

Die Autonomiekultur löst in Produktions- und Informationssträngen die Pyramide „top down“ und „bottom-up“ durch unmittelbare Prozessbefugnisse ab - mit der Folge rasch getroffener Entscheidungen. Selbst wenn es hier Fehlentscheidungen gibt, so sind dennoch viele Tage der Verschwendung von Produktionszeit vermieden. Der Arbeitsrhythmus gewinnt immer stärker den Charakter des sowohl-als auch (ich kann das eine tun, und muss das andere nicht lassen) statt des „entweder - oder“, welches sich im sequenziellen hintereinandergeschaltet sein von Arbeitsschritten ausdrückt

Noch im „alten“ System mit der klassischen Führungspyramide konnte die GAD bei einem regelmäßig stattfindenden Bieterwettbewerb nicht mithalten; genauer gesagt, es fehlten der unbedingte Wille und die daraus resultierende detaillierte Anlagen-Analyse der möglichen Potenziale. Ende 2017, im System der lernenden Organisation, und beim nächsten Bieterwettbewerb, war der Ehrgeiz erwacht: Die 10 000 Tonnen-Marke für Lieferungen an weiterverarbeitende Kunden sollte geknackt werden, weitere 800 Tonnen wirtschaftliches Wachstum standen als Ziel am Zenit. Um das zu erreichen, war allen klar: Jetzt brauchen wir das gesamte verfügbare Wissen im Unternehmen. Ein Expertenkreis wurde zusammengerufen, in dem die Expertise der Produktionsmitarbeiter im Fokus stand. Und die Lösung zeigte sich: Die Maschinenkapazität bzw. die Geschwindigkeit der erforderlichen Anlage konnte durch eine Umprogrammierung erweitert werden. Jetzt war es möglich, den Preis des bislang stets unterbietenden Mitbewerbers zu halten, ohne in der Gleichung Produktionsmenge / Zeitaufwand an Effizienz einzubüßen. GAD hat den Zuschlag bekommen. Weiter gedacht erschließt die GAD sich durch das erweiterte Potenzial neue Kunden und neue Märkte.

© Katharina Daniels, Kommunikationsberaterin